株式会社エムズフロンティア様
導入事例

株式会社エムズフロンティア様

頑張れば報われるという
賃金体系に変わった

業種 電気通信工事業
導入規模 約30名(管理職限定)
【お話を伺った方】 総務部長 松井 裕子 様

3社合併統合後の見直しが遅れて評価・給与にねじれが生じていた

事業内容を教えてください

松井部長(以下、松井):情報通信関係事業を行うミライトの連結子会社として発足し、光通信・モバイル・CATV・環境エネルギー・ソリューション系設備事業を首都圏を中心に展開しております。メインクライアントはミライト様で、モバイル通信やそれに関連するWi-Fi等のインフラ保守を行っています。

松井部長

人事制度改革前の課題を教えてください

松井:弊社は2013年に大明ネクスト、レナット東京、東電通テクノスの3社が再編という形で合併統合した会社です。いずれはエムズフロンティア独自の人事制度、賃金制度を導入しないと、という話は元々あったのですが、昨年まで手をつけられずにいました。
3社の人事制度をそのまま持ち込んだためにねじれが生じてきて、それが社員のモチベーションに影響が出るところまで来ていました。具体的には「人事評価の仕方が納得できない」とか、「評価基準がよくわからない」という声がありました。

一番課題を感じていたのは給与です。3社の制度が混ざっていたので、賃金に幅がありました。管理職の給与があまり高くないため、一般社員が管理職への魅力を感じていませんでした。評価制度も賃金制度も改革する必要がありました。

白山にコンサルティングを依頼された理由は

松井:白山様の経営コンサルタントの薦めでお願いすることになりました。 人事コンサルタントの永島様にお会いしたところ、長年ご経験があり多数の実績をお持ちだったので、心強いと思いました。

当事者が作った評価基準だから納得してもらえた

構築プロセスについて教えてください

松井:永島様からは1年くらいかけてやるものと聞いていましたが、10月、11月にお話があって5~6か月の短期間で行いました。一般社員まで含めて全てやると1年くらいかかると思うのですが、今回は対象を管理職に絞り、賃金と等級・評価の仕方を中心に行いました。

まず永島様と管理職の職務内容をヒアリングしました。永島様にヒアリング内容を整理した一覧を作っていただき、それを各事業部で確認しました。以前はグレード6という大きな枠の中で課長・次長・担当部長・部長など役職が分かれていたのですが、見直し後はグレードを6、7、8の3つに分け、仕事の役割を決めました。

松井部長

人事制度構築を通して良かったところは

松井:各職場の話を聞けたことと、適正な評価基準ができたことですね。評価表をもとにして、自己評価の基準がはっきりしたというのは良かったです。
社員はグレードの数字だけでなく、自分がどの位置にいて、何をすべきかという自覚を持てたと思います。自己評価の評価基準を作る際は、当事者がこうあるべきだと部門単位で案を出し、作り上げていきました。自分たちで作った評価基準だから納得してもらえました。

人事制度構築で大変だったところは

松井:やはり期間が短くてハードだったので、じっくり時間をかけて吟味することができませんでした。管理職への説明が3月の終わりで運用開始は4月とギリギリだったので、バタバタしてしまいました。各管理職には理解してもらいましたがもう少し事前に社員に対して詳しく説明する機会、質問の場が設けられれば良かったと思います。

明確な評価基準がやりがいにつながっている

松井部長

社員から反発はありませんでしたか

松井:古風な会社ですからいきなり年齢を排除して業績100%に切り替えるのは難しいと感じていました。そのため、永島様とご相談しながら業績と合わせて初年度は既存の給料額を残した制度にしました。改革後は不利益変更にならないことを確認しました。

業績によって急にステップアップして給与が上がるのではなく、頑張ると年月をかけて上がるような給与体系を作りました。「賃金改定で思ったより上がらなかった」という声はありましたが、10年後に今のように頑張るとすごく伸びる賃金に変わると説明しています。新しい規定では、管理職が頑張って評価・実績を残すと、役員を超えるような賃金も出る可能性がある賃金体制です。ゆくゆくは現在の管理職が会社を引っ張ってくれる社員や経営層になってくれればと思っています。

導入後の効果・期待する効果は

松井:4月から新制度で運用していますが、新しい評価基準での評価は1年後なので来年の4月に効果がわかるのかなと。管理職は業績連動が大きいので、一般職は半年、管理職は1年というサイクルで評価を行うことにしました。

評価の基準がはっきりしたので、みんなやりがいをもってやってくれているかなと思います。一般社員は管理職になるように、管理職はより上位の役職になるようにモチベーションを上げてもらいたいですね。

人事制度の改革を考えている企業のトップの方へのメッセージをお願いします

松井:現在の雇用関係は正社員・臨時社員・パート社員など多様化しています。社員のモチベーションを上げ、会社を発展させる仕組みを作るためにも時代にあわせて人事制度・評価制度を変えていくことが良いのかなと思います。

日本電業工作株式会社様

日本電業工作株式会社様

社員の意識変容・モチベーションアップにつながった

業種 メーカー
導入規模 134名
株式会社リブネット様

株式会社リブネット様

顧客・チーム重視の行動基準で社員が自ら動く組織へ

業種 サービス・教育
導入規模 約100名(職種限定)

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『プロが指南!社員のやる気を高める人事制度の5つのポイント』

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